Episode 5 GOJEKs Organisational Principles

Selamat datang di GO-FIGURE. Saya Nadiem Makarim, CEO & pendiri GOJEK, Super-App pertama di Asia Tenggara. GOJEK menghubungkan jasa ride-hailing, pesan-antar makanan dan minuman, pembayaran, bahkan jasa pijat-urut. Semuanya ada di GOJEK. GO-FIGURE adalah podcast yang memaparkan cara kerja perusahaan teknologi di dunia yang sedang berkembang. Di sini kami membahas berbagai hal yang kami sukai dan tidak kami sukai. Banyak mitos yang ingin kami luruskan. Mantra kami adalah menjadi apa adanya. Selamat menikmati! Hai. Apa kabar? Nadiem dan Kevin di sini. Di podcast GO-FIGURE hari ini, kita akan membahas topik sangat penting, yaitu filosofi membangun bisnis sukses dan berkelanjutan dalam jangka panjang. Itu tema kita hari ini. Bagi para pendengar yang belum tahu, kami berdua adalah co-founder GOJEK. Banyak orang membicarakan kriteria sukses jangka pendek untuk perusahaan teknologi. Mereka bahkan tidak melihatnya sebagai kriteria jangka pendek. Biasanya, orang atau media menyoroti strategi jangka pendek yang sering terkait sehingga mudah untuk melihat bahwa yang penting adalah angka valuasi, uang yang dihasilkan, pendapatan, atau pengguna. Semua itu memang penting. Tapi, saat kamu melihat tujuan akhir, semua menjadi mudah. Saat kamu membangun perusahaan, optimalkan semua hal yang langsung menghasilkan, daripada berpikir membangun perusahaan atau bisnis yang bisa bertahan lama. Hampir semua yang kita atau media bahas biasanya terkait dengan pertumbuhan atau pertambahan modal dan jumlah karyawan yang direkrut. Itu semua indikator yang memperlambat, bukan membangun kesuksesan. Jika kita hanya berfokus pada hasil angka, seiring waktu angka tersebut bisa turun tanpa investasi dalam indikator kesuksesan jangka panjang untuk kesehatan organisasi. Apakah kamu setuju hal itu berkembang dalam kegiatan internal organisasi? Ya. Mudah untuk berpikir bahwa kita melakukan semua hal dengan benar jika hanya peduli dengan hal yang mudah divalidasi dan dilihat oleh media seperti angka. Tapi, saat memikirkan cara mencapainya, ini menjadi indikator pelambat. Karena jika tidak dilakukan dengan benar, semua akan hancur. Hal yang tidak pernah dibahas serius dan mendalam adalah cara mencapai tujuan. Orang dan media jarang membahas cara. Mereka hanya membahas hasil. Kita akan membahas tiga hal lebih dalam. Tema strategis 2019 tentang cara itu. Yang menarik adalah imbalannya tidak akan muncul dalam jangka pendek. Di awal sangat sulit merealisasikan angka. Tapi kita harus sangat yakin bahwa kerja keras kita akan terbayar. Prinsip pada bagian organisasi tertentu selama lebih dari setahun ini tidak bisa direplikasi. Bagi pendengar yang sedang merintis perusahaan, membentuk divisi teknologi, atau bekerja aktif di perusahaan yang sedang berkembang, investasi jangka panjang di awal sama dengan menabung. Semakin cepat berinvestasi dalam hal ini, hasilnya akan semakin terwujud dengan kuat dalam masa depan perusahaan. Hal ini akan berkembang seperti menabung dollar setiap hari. Mari bahas ketiga hal ini. Pada 2019, GOJEK punya tiga tema strategis yang mewakili investasi jangka panjang. Tema pertama, Be the Best at What Matters. Ini tentang fokus dan penetapan prioritas. Tema kedua, inovasi bottom-up dan cara menerapkannya dalam organisasi, bukan top-down. Tema ketiga, Build Bridges and Break Walls. Saya ulangi. Pertama, Be the Best at What Matters. Ini tentang fokus. Kedua, mendorong inovasi bottom-up. Ketiga, Build Bridges & Break Walls di dalam organisasi. Artinya, ada keselarasan dan komunikasi. Ini seperti segitiga keunggulan kompetitif dan kinerja jangka panjang yang ingin kita terapkan di GOJEK pada tahun 2019 dan seterusnya. Banyak organisasi sering terlalu malas untuk berinvestasi di awal karena tidak ada hasil instan. Mereka jarang berinvestasi dalam organisasi. Ini bukan tentang terlambat mewujudkannya atau tidak cukup sering melakukannya, tapi karena ada penyebabnya. Bukan karena itu tidak dianggap penting, tak perlu difokuskan, lebih baik diabaikan Tapi, karena ini keputusan sangat sulit. Hal ini tidak pernah terlihat mendesak. Tidak pernah bersemangat untuk melakukannya segera, sekarang juga. Perlu keyakinan besar karena sangat mudah untuk tidak memfokuskan hal ini. Mudah untuk berkata kita tidak layak mengejarnya karena terlalu samar & rumit. Apa pengorbanan utamanya? Haruskah kita bahas satu per satu? Ya. Satu hal yang paling mudah kita lihat di GOJEK, wilayah ini, dan seluruh dunia adalah bottom-up versus top-down. Tanpa maksud buruk, mudah bagi pemimpin untuk berpikir secara eksplisit atau implisit bahwa top-down lebih baik. Di awal, organisasi kita sangat top-down dan ada beberapa manfaatnya, yaitu kita bergerak lebih cepat. Langkah kita lebih yakin karena ada perintah langsung tentang hal yang harus dicapai dan cara mencapainya. Prioritas tim produk menjadi lebih jelas karena pemimpin tim menentukan prioritas untuk tim itu. Ada manfaat yang bisa dilihat cepat. Itu alasan kita berkembang sangat cepat. Kapan dan mengapa kita memutuskan untuk menjadi jauh lebih bottom-up? Di tahap awal, sangat mudah untuk top-down tanpa merasa tidak enak. Saat hanya ada 30 orang di perusahaan, top-down tidak akan terasa karena pemimpin bertanggung jawab atas suatu pekerjaan. Sangat mudah menciptakan keselarasan. Semua senang karena tinggal mengeksekusi. Top-down lebih terasa seperti koordinasi daripada perintah dan kendali. Tidak perlu menjadi orang yang menyebalkan dengan menerapkan cara kerja top-down. Banyak orang menyalahartikannya. Top-down tidak sama dengan tirani. Ada banyak diktator baik hati di perusahaan teknologi lain. Hal yang sangat berubah adalah sebagai perusahaan, kita tumbuh terlalu cepat di luar kendali. Dalam empat tahun terakhir, kita bertahan. Kita tidak bermaksud tumbuh secepat ini, tapi nyatanya kita tumbuh sangat cepat. Dengan masuknya banyak orang baru, struktur organisasi harus lebih berlapis. Kebiasaan mengajak orang lain bertindak berubah menjadi top-down. Top-down akan menjadi negatif jika kita sangat memaksa banyak orang dan tidak mendengarkan masukan apa pun agar eksekusi dapat cepat dilakukan. Mengambil keputusan akan mudah jika harus berdiskusi dengan 3 orang saja. Keputusan dan eksekusi cepat akan sulit jika berdiskusi 1 kali saja dengan 3 orang yang memiliki ratusan bawahan. Saat ingin eksekusi cepat tanpa diskusi, pada suatu titik kita hanya memerintah. Akhirnya, banyak orang bekerja hanya karena mengikuti perintah itu. Mengapa itu buruk? Kita selalu mengatakan itu buruk. Bagaimana cara yang lebih ilmiah menjelaskan dampak kurangnya motivasi, rasa memiliki pada kinerja perusahaan? Ada beberapa hal. Ada pendapat karena bos yang menyuruh, saya tidak berpikir ini keputusan buruk atau apakah saya memiliki informasi yang bisa mengubahnya menjadi keputusan yang lebih baik. Selama bos yang menyuruh, saya aman./ Karena kinerja saya dinilai menurut seberapa baik saya mengeksekusi bukan menyelesaikan masalah yang ada. Banyak orang bekerja tanpa motivasi karena hanya mengikuti perintah. Hal ini buruk karena tidak ada informasi demi pengambilan keputusan yang lebih baik Ini terjadi karena insentifnya bukan untuk keputusan yang lebih baik, tapi karena bos yang menyuruh saya untuk melihat seberapa baik & cepat eksekusinya. Adakah kaitan dengan kualitas dan motivasi karyawan dengan manajemen top-down? Karyawan yang lebih berkualitas akan merasa kecewa jika bekerja top-down tanpa bisa berpendapat secara efektif dan mengarahkan lingkup kerja mereka. Ya, betul. Kamu ayah dari dua anak perempuan, kan? Gaya mengasuh anak seperti apa yang akan kamu terapkan? Sebagai anak, kita menanyakan otoritas. Jika tumbuh di keluarga yang tradisional, menanyakan otoritas tak dianggap positif. Bagaimana opini kamu dengan otoritas itu? Kamu sering merasa tidak didengarkan. Punya banyak ide, tapi tak dianggap penting. Berpikir mungkin akan lebih bahagia jika memiliki lebih sedikit ide. Saya merasakannya tak hanya di masa kecil. Saat SMA, saya beberapa kali berdebat dengan guru tentang beberapa ide. Di awal kerja, banyak ide saya ditolak karena saya tidak memiliki rekam jejak dan saya disebut pemimpi. Kamu betul. Itu yang disebut tidak memiliki kendali atas pikiran sendiri saat tahu kamu mampu. Di situ perbedaannya. Beberapa orang ragu dengan kemampuannya. Mereka ingin diperintah karena itu membuat mereka merasa lebih aman. GOJEK merekrut karyawan berkualitas baik sehingga kita tumbuh sangat cepat. Mengapa kita merekrut mereka jika hanya akan memerintah mereka? Bagaimana perasaan kamu saat ada di tempat yang tidak mendengarkan kamu? Saya akan keluar dari tempat itu. Saya senang bisa belajar di situ, tapi saya memikirkan langkah berikutnya. Tidak harus saya yang berpikir wirausaha. Bisa orang lain yang ingin berkontribusi. Merasakan kehilangan kendali dengan membiarkan banyak hal terjadi daripada mendorong perubahan, adalah pengalaman kerja sangat berbeda karena kamu benar-benar menguasainya. Tapi, kamu juga tahu bahwa beberapa orang merasa baik-baik saja & menuruti perintah. Beberapa orang pintar ada di kategori itu. Kita cenderung mencari orang pintar, kreatif, dan bermotivasi tinggi. Tapi, struktur kita saat itu tidak cocok./ Di situlah perbedaannya. Inovasi bottom-up memihak pada orang yang berpotensi menjadi pemimpin daripada kontributor individu. Inti bisnis berkelanjutan jangka panjang adalah memiliki orang yang bisa memimpin, mendorong kemajuan di tiap level pemimpin, misalnya pemimpin tim, produk, dan divisi. Kita membutuhkan orang bermotivasi tinggi, mencari solusi, bukan hanya mengeksekusi. Perusahaan memiliki kerumitan dan ketergantungan sangat tinggi sehingga harus menjadi pemecah masalah untuk menjadi pemimpin yang efektif. Menjadi kolaborator yang sangat efektif. Saya setuju, kecuali tentang kontributor. Tidak semua orang harus menjadi pemimpin grup atau tim besar. Kita bisa menjadi pendorong, pelaksana ide sebagai kontributor individu yang berpeluang memiliki tujuan ambisius. Saya setuju. Saya menerapkan ini pada semua orang, bukan hanya pemimpin. Jika kamu engineer dan ingin berkontribusi dan diberi kebebasan untuk mencoba menyelesaikan masalah yang sangat sulit, saat ada informasi strategi tim atau grup, kamu akan lebih menghargai hal itu. Orang-orang seperti itulah yang kita cari dan kita hargai melalui kebijakan ini. Ya, saya mengerti. Kamu bisa memimpin orang atau menjadi figur inspiratif. Akhirnya, kamu harus menjadi pemimpin. Meskipun tidak memimpin tim, kamu harus menjadi pemimpin inspiratif. Apa perbedaan antara pemimpin inspiratif dan pemimpin yang hanya baik mengeksekusi? Pemimpin inspiratif berpikir sendiri dan bisa memiliki solusi yang lebih baik daripada yang diperintahkan bosnya. Itu harus menjadi dasar mekanisme. Semakin banyak bawahan yang mengusulkan ide yang lebih baik, kamu menjadi semakin tahu bahwa kamu berjalan di jalur yang tepat. Betul. Bukan hanya seberapa cepat kamu mengeksekusi pekerjaan seperti dulu. Salah satu alasan menantangnya hal ini adalah pemimpin orang merasa tidak aman. Sebagai orang paling senior dalam grup, jika saya tidak punya ide dan tidak dipuji karena telah membuat keputusan yang benar atau punya ide yang tepat, apa nilai saya? Ini pertanyaan penentang konsep itu. Ini menantang konsep kuno tentang hal yang harus dilakukan pemimpin. Ini sulit karena sering ditentang orang. Contohnya, mengapa saya memimpin orang yang bekerja lebih baik daripada saya? Kita harus merasa aman karena memberi dasar untuk kesuksesan orang lain yang bekerja lebih baik. Dalam hal ini, apa definisi pemimpin ideal dan apa yang harus dilakukannya? Hal apa yang akan kamu hargai? Dalam konteks pemimpin yang memfasilitasi bottom-up, ya? Itu sulit karena tergantung pada divisi, fungsi, dan urgensi. Ada banyak faktor. Tapi, ada karakteristik umum yang masih saya upayakan juga. Saya tak berkata saya hebat dalam hal ini. Pertama, kemukakan masalah, bukan solusi. Hal sangat sederhana, tapi sulit dicapai adalah membangun komunikasi verbal, berdiskusi, dan menolak memberi solusi sampai semua orang di dalam tim berbicara. Ini langkah kecil tapi pintar dan penting. Daripada berkata ada masalah dalam alokasi dan satu kota membutuhkan kamu segera untuk menaikkan insentif sekian persen agar kita mencapai BCR sekian persen atau tingkat keandalan sekian persen, katakan saya melihat ada masalah suplai di wilayah geografis tertentu dan tanyakan apakah kamu bisa melihatnya dan mengusulkan solusi yang mungkin. Tidak apa-apa jika kita menunda memberikan solusi yang sudah terpikir. Setelah karyawan mengusulkan solusinya, kamu bisa menyampaikan solusi kamu. Ini menjadi pasar ide bebas dan terbuka. Jika kamu langsung memberikan solusi, mereka merasa harus mengalahkan solusi itu dengan percaya diri. Ini adalah hambatan mental yang besar karena kamu bos mereka. Saat memiliki solusi dan menyampaikannya, mereka sungkan karena khawatir solusi kamu menjadi terlihat buruk. Itu salah satu kebiasaan menginformasikan masalah. Pertama, tanyakan solusinya. Terlepas dari pendapat tentang solusi itu, berikan pendapat setelah masalahnya diuji. Kedua, pastikan pemimpin berbicara dengan bawahannya dalam perencanaan dan penetapan OKR, tujuan dan hasil utama. Tidak melibatkan bawahan dalam proses itu adalah kesalahan yang sulit dipulihkan. Jika kamu hanya menetapkan secara top-down tanpa menampung masukan setiap bawahan, itulah awal kehancuran. Kamu mulai kehilangan kredibilitas, kepercayaan, dan motivasi. Itu dalam proses perencanaan. Apa pendapat kamu tentang pemimpin bottom-up ideal? Saya setuju dengan semua pendapat kamu. Yang terpenting, pemimpin bottom-up ideal harus menyediakan wadah bagi bawahannya agar bisa bersinar. Saya selalu merasa pemimpin tidak ideal saat harus bekerja intensif dengan pemimpin dari beberapa bawahan, tapi saya tidak pernah mendengar langsung tentang kontribusi pentingnya pada timnya. Itu pengingat untuk saya karena banyak ide yang ditekan dalam tim. Pemimpin tim ingin mengambil semua pujian untuk diri sendiri. Hal itu menghalangi bottom-up karena bawahannya tidak bisa naik, tak pernah mendapatkan hal yang patut ia dapatkan. Ini sangat menarik. Bagi saya, bendera merah muncul akibat kebalikan kondisi itu. Jika saya meminta tim mengerjakan sesuatu dan pemimpinnya langsung menjawab, "ya, saya bisa”, itu bendera merah. Saya menyadari bahwa pemimpin bottom-up tidak akan pernah melakukan itu, tapi berdiskusi dulu dengan timnya. Itu refleksi yang baik tentang pemimpin bottom-up. Ya, saya setuju. Pemimpin yang baik akan memeriksa atau berdiskusi dulu dengan timnya. Ini lucu, hal yang hampir sama tapi beda dalam melihat bendera merah. Ya. Bagi kamu, bendera merah adalah saat kamu menyampaikan sesuatu. Bagi saya, bendera merah adalah saat seseorang menyampaikan sesuatu kepada saya karena saya ingin mendengar pujian tentang orang lain. Tanda pemimpin bottom-up yang baik adalah merasa aman dan tahu tugasnya adalah menyediakan wadah untuk menyaring ide terbaik dari timnya, daripada menjadi satu-satunya orang yang memiliki ide. Ini menjadi tantangan karena tak selalu ada insentif untuk ini. Jika saya ingin membuat bos saya terkesan, cara terpintas adalah menunjukkan bahwa saya memiliki ide dan melakukannya. Jika kita terlalu berfokus pada “apa”, hasilnya, dan diri sendiri, hal termudah adalah selalu membuat saya menjadi satu-satunya orang yang punya semua ide dan mengeksekusinya. Bagi banyak bos, mudah untuk jatuh ke perangkap itu. Jika seseorang melaporkan karyawan yang selalu berkinerja baik dan memiliki ide bagus, kamu akan cenderung memuji karyawan itu. Tantangannya adalah mendapatkan insentif. GOJEK masih bergulat dengan hal itu bahkan sampai sekarang. Ya, saya sering menerima masukan positif tentang karyawan yang berkinerja istimewa, menyelesaikan semua pekerjaan tepat waktu, melampaui target, dan selalu menurut. Saat bertemu dengan salah satu anggota tim saat makan siang atau minum kopi, saya menyapa dan dipenuhi unek-unek bahwa ia melakukan banyak pekerjaan dan belum pulang selama dua hari. Artinya, ada karyawan yang melampaui target. Ada pemimpin yang mencapai target tapi dengan pengorbanan tertentu. Sampai titik mana itu bisa dilanjutkan? Ini tidak membentuk sukses jangka panjang karena orang terbaik di tim itu akan pergi atau mengalami kelelahan kerja. Di mana pertukarannya dengan kecepatan? Memang bagus dan mudah untuk diucapkan. Tapi, saat harus mengeksekusi dengan cepat dan harus berlari sprint dalam marathon, di mana kamu menarik keseimbangan pengorbanan inovasi bottom-up? Banyak pendengar yang menanyakan kepantasannya dan hal yang diperoleh. Kita tahu risikonya. Kita melambat. Mungkin ada ketidakselarasan di antara pekerjaan sebuah tim. Jangan membahas cara menangani risikonya, tapi imbalan yang kita dapatkan di akhir. Karena jika imbalannya tidak layak, mengapa kita melakukan semua ini? Saya melihat beberapa tim atau orang dengan rasa memiliki yang tinggi. Jika ada masalah, tim atau orang itulah yang pertama kali mencari tahu masalahnya dan berusaha menyelesaikannya. Ada karyawan bekerja lembur berjam-jam. Saya bukan mendorong lembur berjam-jam. Tapi, ada orang yang akan bekerja lembur berjam-jam tanpa diminta. Rasa memiliki timbul karena rasa tanggung jawab atas ide kamu. Kamu yang memikirkan dan memulainya. Kamu meyakinkan seseorang bahwa ini jalur yang tepat dan kamu sedang melakukannya. Jika kamu menjalani semua prosesnya karena ini ide kamu, kamu tidak akan menyalahkan orang lain saat ada masalah. Kamu tidak akan mengelak, justru akan menyelesaikannya. Karena kamu memahami pengambilan keputusan dan logika hal ini, penyelesaian masalahnya akan lebih baik. Kamu memahami tujuan dan hasil utama yang akan dicapai. Rasa memiliki bukan hanya menjadi orang pertama yang mengatasi masalah, tapi juga memiliki ide solusi terbaik karena ini ide kamu. Banyak orang membahas rasa memiliki seperti hal terbesar yang ada. Bagaimana dengan kontribusi rasa memiliki pada keberlanjutan kesuksesan tim? Ada hubungan antara rasa memiliki dan ketangkasan serta keuletan tim dalam mengatasi masalah yang tak diketahui. Semua masalah itu tidak diketahui. Kamu bisa mengetahuinya nanti. Kamu mengira bisa merencanakan semua skenario. Lalu tiba-tiba, suatu hal muncul. Saat itu terjadi, pemimpin dibebani untuk menyelesaikan masalah saat seluruh konteks dan rasa memiliki dalam tim itu tidak tercapai. Saat masalah membesar, rasa memiliki dan inovasi bottom-up akan efektif. Dalam perusahaan yang berkembang pesat, masalah selalu membesar setiap hari. Ada tiga cara untuk memotivasi tim agar berkinerja melampaui harapan, yaitu rasa memiliki, rasa takut, dan insentif materi. Rasa takut dan uang sangat baik untuk jangka pendek. Pastinya./ Tapi, fatal dalam jangka panjang. Kembali ke tema kita, ini lebih baik untuk jangka panjang. Tidak ada cara lain untuk membuat orang tetap termotivasi dalam kondisi yang berubah sangat cepat dan saat banyak hal tak terduga terjadi setiap saat selain melalui rasa memiliki yang tinggi. Mari bahas hal yang dilakukan organisasi untuk menghargai inovasi bottom-up ini. Salah satu hal terbesar dalam tahun 2018 adalah menetapkan 25 hasil untuk dicapai. Tahun 2019, kita menguranginya menjadi 7. Daripada membuat hasil utama preskriptif, kita mengombinasikan ketujuh metrik itu dengan beberapa tema strategis, yang 3 di antaranya kita bahas di sini. Hal ini memungkinkan proses penetapan kita menjadi lebih bottom-up. Bukan benar-benar bottom-up. Banyak orang memilih cara berkontribusi pada metrik yang lebih terbatas dan memberi mereka kebebasan di tiap level untuk tidak memiliki target berjenjang. Mereka merasionalkan cara meraihnya, berbeda dengan target & tujuan preskriptif Grup dan subgrup berupaya meraihnya. Ini seperti proses berjenjang. IKU berjenjang adalah salah satu penemuan paling menggembirakan. Konsultan manajemen menyebutnya IKU. Saat masih bekerja di McKinsey, semua tentang penyelerasan sempurna. Kamu harus memiliki target dan semua harus saya. Level tengah berkontribusi ke level atas. Level bawah berkontribusi ke level tengah. Kamu akan menemui masalah jika membuat target berjenjang. Daripada menciptakan fleksibilitas tim, untuk menentukan cara memutuskan target yang akan dikontribusikan oleh tim dan menjenjangkan seperti rumus matematika Tim memutuskan hal yang akan ditanyakan karena tak terkait langsung dengan metrik, tapi penting bagi tim itu. Hal ini bisa menjadi sumber pandangan tentang hal lain yang harus difokuskan pada tiga atau enam bulan berikutnya. Inilah saat masalah tiba-tiba muncul tanpa kita sadari. Kita tidak tahu tim ini berjuang di bawah akibat adanya masalah ini. Mereka memutuskan untuk mengatasinya sendiri. Pemimpin tidak tahu bahwa masalah ini sangat besar. Dalam siklus berikutnya, jika masalah ini sistemik di perusahaan, kita bisa memutuskan menyelesaikannya bersama-sama sebagai grup. Tanpa proses itu, pemimpin tidak akan tahu karena tim lebih dekat dengan masalahnya. Mereka memiliki cara mengomunikasikannya dari bawah ke atas sehingga pemimpin mengetahui hal yang terjadi di bawah dengan lebih jelas. Kita melakukan ini dalam penetapan OKR terbaru. Daripada co-founder menantang dengan target, kita mengundang semua grup agar bisa menantang dan mengevaluasinya. Kita memiliki bagian khusus tentang cara menuntaskan masalah & membantu grup lain. Kita bisa langsung melihat energi besar. Bukan hanya pemimpin yang memerintah, tapi banyak orang mengusulkan solusi untuk masalah setiap grup. Sistem penilaian, bantuan, dan masukan rekan sejawat sangat efektif dan membawa banyak hal yang lebih baik daripada yang bisa kita hasilkan. Menurut saya, itu imbalan kita dalam jangka pendek. Saya baru mendapatkan petunjuk tentang cara mengambil langkah ke belakang dan mengelola proses ini di antara orang-orang yang sangat berbakat dan bisa memberikan hasil yang lebih baik. Saya merasa agak sedih karena dulu bisa memberi hasil yang baik. Saat pemimpin menyadari kamu tidak bisa bersaing dengan kreativitas kolektif dan kekuatan otak dalam tim kamu. Banyak pemimpin tidak bisa merelakannya./ Dan menjadi semakin jauh dari masalah. Ini pengantar yang baik ke tema berikutnya yaitu build bridges and break walls. Ini menarik karena secara intuitif kita harus mendorong kolaborasi dan keselarasan antar tim. Apakah ini layak dibicarakan? Mengapa hal ini berbeda dari sekadar berucap ayo berkolaborasi? Apa yang harus kita rela korbankan agar membangun jembatan yang lebih baik? Dalam banyak cara, kita harus mengorbankan konsep memberikan imbalan kepada satu tim atas capaiannya sendiri, daripada grup yang lebih besar. Kita harus maju sebagai satu kesatuan. Ada garis tipis antara merayakan kesuksesan tim dan menciptakan tekanan kompetitif untuk mencapai hasil yang baik untuk tim. Sebaliknya, buat budaya insentif untuk membantu tim lain dan berkolaborasi. Beri imbalan untuk itu. Ada imbalan budaya dalam organisasi untuk membantu grup atau tim lain meskipun itu bukan tugasnya. Kita menerapkan perubahan kebijakan yang menarik dari proses ini. Hasilnya, kita tidak hanya build bridges and break walls, tapi juga menunjangnya dengan apa pun. Kita memaksa grup untuk menginformasikan hasil utama mereka, misalnya pemenuhan persentase minimum. Itu harus diinformasikan kepada grup lain. Kita mengharuskan pemberian informasi antar grup produk & antar grup fungsional. Kita juga membuat syarat minimum penggunaan anggaran antar grup produk. Syarat radikal adalah memaksa dimulainya upaya kolaboratif organisasi. Bahkan dalam sesi grup produk inti, setiap orang mengetik pertanyaan dan tantangan secara online, itu sangat dinamis. Kamu melihat langsung kapan harus menginformasikan target dan anggaran. Banyak hal efektif terjadi. Kita harus mendukungnya. Jangan hanya wacana. Itu bukan nilai intinya. Ini pengorbanan yang harus dilakukan. Apa risikonya jika kita berkorban? Kita memperlambat beberapa inisiatif utama karena menyadari bahwa satu tim harus mengorbankan egonya untuk membantu grup atau teman lain. Tanpa syarat menginformasikan hasil utama, kamu tidak akan pernah mendapat pengakuan. Banyak perusahaan & organisasi meminta tim untuk lebih kolaboratif, tapi tanpa insentif pencapaian target. Ini betul untuk banyak hal. Jika kita membahasnya di level atas, orang-orang paling pintar akan setuju bahwa hal ini betul dan harus dilakukan. Inovasi bottom-up sangat spesifik. Semua orang akan setuju bahwa kita harus mendorong lingkungan yang mendorong agar semua anggota tim bisa berkontribusi. Semua orang akan setuju bahwa semua tim harus berkolaborasi. Berapa kali kamu mendengar konsultan berkata kita harus berkolaborasi? Itu seperti kata favorit. Kita menyukai dan mendukung inovasi. Tapi, seberapa keras upaya kita untuk mewujudkannya? Ini menjadi penanda apakah seseorang atau perusahaan serius dengan hal ini. Sangat penting untuk mengaturnya, mungkin secara administratif. Perusahaan bisa berkata hal ini tertanam dalam manajemen, penetapan target, rapat, dan irama kerja. Kita harus mulai menerapkan filosofi ini. Kita baru menginjak lapisan pertama. Saya harap sebagai perusahaan, kita bergerak maju ke lapisan berikutnya. Kita akan melihat arti langkah itu. Kita harus terobsesi menanamkannya ke dalam berbagai lini perusahaan. Jika kamu menghubungkan tema pertama, inovasi bottom-up, dengan tema kedua, build bridges and break walls, ada risiko dalam mendorong inovasi bottom-up, apalagi jika tim tidak berkomunikasi dan menyelaraskan dalam inovasi bottom-up. Jika masalah komunikasi tidak diselesaikan dan menerapkan pendekatan kolaborasi untuk mendorong inovasi bottom-up, masalah kolaborasi akan memburuk. Jika kita hanya berfokus pada inovasi bottom-up dan tidak menuntaskan masalah komunikasi, penyelarasan, dan kolaborasi, kita akan memperburuk keadaan karena menciptakan target sepihak, yang mungkin mendorong bottom-up, tapi tidak membantu pencapaian tujuan organisasi yang lebih besar. Kamu membutuhkan mekanisme untuk memaksa. Saya setuju. Itu keseimbangan yang lemah. Kedua hal itu saling membutuhkan. Hanya memaksakan kolaborasi tanpa mendorong bottom-up akan memperburuk cara top-down. Jika kamu hanya berkata semua orang harus bekerja sama, apa yang akan terjadi? Kedua tema ini selaras. Peran pemimpin sangat penting. Saat kita membahas membangun jembatan dan meruntuhkan dinding dengan cara top-down yang memaksa, hal itu sangat tidak efektif. Pemimpin harus menata ulang pola pikir dan menempatkan diri sebagai fasilitator, mengelola proses, dan menetapkan aturan dasar, parameter, target, anggaran, dan bentuk yang harus dipenuhi. Lalu lihat hasilnya dengan fasilitasi. Transisi terjadi saat saya memaksa diri untuk bergerak ke arah itu. Kita sampai ke tema ketiga, be the best at what matters. Ini tentang fokus dan penetapan prioritas. Pertama, kita tahu harus mendorong inovasi bottom-up, kreativitas kolektif, dan kekuatan tim. Kedua, kita harus memastikan tim build bridges and break walls agar tetap berkomunikasi dan berkolaborasi. Mereka membantu penyelarasan sendiri. Terakhir, karyawan menjadi the best at what matters. Jika kamu yang terbaik dalam semua hal, kamu bukan yang terbaik dalam apa pun. Ini pertempuran kontroversial. Kita melakukan berbagai cara untuk terus mengingatkan agar jangan sampai kewalahan melakukan terlalu banyak pekerjaan. Tentukan hal yang benar-benar penting, memfokuskan dan mengalokasikan sumber daya pada hal penting itu. Hal ini bisa menjadi sangat efektif saat digabungkan dengan inovasi bottom-up karena kita ingin keputusan diambil orang yang terdekat dengan masalah itu. Tetap ada risiko besar dalam memutuskan hal yang benar-benar penting. Fokus ini tidak bisa melakukan semuanya. Semua perusahaan sangat sulit berfokus pada hal yang benar-benar penting karena harus ada pengorbanan. Ini bermasalah terutama bagi perusahaan dengan pertumbuhan yang baik. Saat keadaan sedang buruk, kamu harus berfokus. Saat semua berjalan baik, investor melirik kita, media menulis tentang kita, dan kita yakin menguasai keadaan. Mudah untuk merasa seperti itu. Hal yang sulit ialah perusahaan berkembang di dunia dengan tekanan kompetitif berbeda Perusahaan bisa tergoda untuk berpikir telah menguasai semua hal. Ini berbahaya karena tidak akan ada fokus yang bisa membangun hal yang bermanfaat dan berkelanjutan. Kita semua merasa bersalah karena berpikir bisa melakukan semua hal sebagai pemimpin perusahaan. Contohnya, saya bertanggung jawab langsung atau tidak langsung atas 10-12 tugas besar secara intensif, tidak ringan. Saya mengerjakan dengan baik hanya 4 atau 5 tugas. Saya mungkin mengecewakan dalam tugas lainnya. Kita perlu melangkah ke belakang, memikirkan hal yang benar-benar penting, mendesak, dan berdampak besar. Terkadang ini tampak berbahaya, tapi kamu melakukan hal yang kamu kuasai. Kita harus punya pola pikir untuk berfokus pada hal yang benar-benar penting meskipun terpikir melakukan hal-hal lain. Mudah berkata bahwa beberapa hal tidak penting dan mudah dilakukan. Nyatanya, kita harus mendorong diri ke titik pengambilan keputusan untuk berkata tidak. Mudah untuk berkata bahwa beberapa hal tidak penting, tapi sulit melakukannya. Inilah alasan kita bisa membuat kepala grup dan produk mempertahankan diri bahkan sebelum mereka menginformasikan tujuan dan hasil utama mereka. Pada awal presentasi, mereka diminta untuk menginformasikan pengorbanan mereka untuk menjadi yang terbaik. Katakan alasan pentingnya pengorbanan itu dengan jelas di depan kepala divisi lain. Itu pernyataan penting. Mereka mendapat masukan dari orang lain. Beberapa kepala lebih berani daripada yang lain. Itu momen yang sangat bermakna. Jangan membahas hal yang akan dilakukan, tapi bahas hal yang tidak akan dilakukan. Itu baik. Semua orang berdialog terbuka. Hal menarik adalah semua berjalan wajar sampai seseorang salah memilih objek sebagai sarana untuk menjadi yang terbaik. Permainannya seru sampai seseorang membuat keputusan salah. Kesalahan umum dan rumit adalah orang memilih untuk menjadi yang terbaik dalam hal yang mereka lakukan dengan baik saat ini. Itu tak berarti bahwa hal tersebut adalah yang terpenting bagi pengguna. Kebetulan tim itu mengerjakan suatu tugas dengan sangat baik. Tapi dalam skala lebih luas, tugas itu tidak benar-benar penting bagi pengguna akhir. Kita terus melihat ini dalam tim produk. Mereka menginvestasikan waktu dan upaya untuk menyelesaikan fitur multiguna. Tapi, apakah pengguna benar-benar peduli? Kita senang saat menyelesaikan tugas besar dengan menginvestasikan waktu dan upaya. Tapi, kerja keras yang dilakukan dan dampak nyatanya bisa diperdebatkan. Kerumitannya adalah kamu ingin menjadi yang terbaik dalam hal yang benar-benar penting sesuai dengan kesukaan kamu. Ini sulit karena banyak orang berpikir begitu, daripada mempertimbangkan keinginan pengguna akhir. Diperlukan pendekatan ilmiah dan logis. Riset dan data sangat penting untuk memutuskan hal terbaik karena ini bukan kompetisi atau properti kamu. Kamu bisa menjadi yang terbaik dalam hal yang benar-benar penting bagi pengguna akhir. Empati penting, daripada hanya melihat obsesi tim sendiri. Memang sulit untuk memisahkan antara hal yang penting bagi pengguna dengan obsesi kita. Hal itu tidak akan efektif. Anehnya, memang diperlukan ketaktertarikan pada suatu hal karena kamu harus melihat dari sudut pandang masalah, konsumen, atau pengguna. Sangat mudah untuk jatuh cinta pada solusi, ide, atau hal yang kamu kuasai selama ini. Saya setuju. Memang sulit diterima bahwa hal yang kamu sukai dan telah kamu lakukan ternyata tidak terlalu penting. Ini sulit bagi siapa pun. Memang sulit menjadi perusahaan teknologi dengan ratusan eksperimen pada waktu yang sama. Biasanya akan banyak yang gagal. Jika kita tidak memiliki mental yang kuat saat hasil kerja dianggap tidak relevan, akan sulit dalam perusahaan teknologi. Kita harus terus bereksperimen, dan siap untuk sering mengalami kegagalan. Hal itu menyatukan kita. Saya setuju bahwa pengorbanan harus besar agar bermanfaat bagi perusahaan. Jika pengorbanan kita tidak besar, ada yang salah. Kita harus mengevaluasi ulang hal yang harus lebih kita korbankan. Ada tiga aksioma. Banyak orang membahas manfaat dan kesuksesan jangka pendek. Perbedaan antara kesuksesan jangka pendek dan jangka panjang adalah kemauan dan keberanian untuk meyakini bahwa investasi besar kita akan membawa kesuksesan dalam jangka lebih panjang, berkelanjutan. Betul, ini sulit dalam industri apa pun yang bergerak cepat. Memperlambat laju kerja berlawanan dengan filosofi industri. Blitzscaling. Secara garis besar, jika melihat kecepatan eksekusi dan gerakan perusahaan, kita masih berada di spektrum yang cepat. Tapi, ada satu titik saat diskusi dan pertimbangan matang diperlukan. Dalam setidaknya empat perusahaan yang saya kagumi, dua hal tersebut dilakukan konsisten. Saya terkejut saat mengetahui kerasnya upaya para pemimpin perusahaan yang tidak mendapat imbalan minggu ini, 1 atau 3 bulan berikutnya. Saya selalu kagum saat suatu perusahaan menetapkan target dan tetap yakin meski keadaan masih sama dalam tiap pemeriksaan tahunan. Saya ingin tahu tingkat keyakinannya pada suatu hal dan tetap mengeksekusinya tiap bulan, tiap tahun. Dalam hal ini, saya bisa menyebutkan salah satu investor kita, Google. Saat beberapa tahun yang lalu Google ingin menjadi perusahaan AI pertama itu terdengar keren. Tahun lalu, saya sangat terpaku pada YouTube. Dulu, saya bukan pengunjung rutin YouTube. Biasanya, saya hanya menonton jika seseorang mengirimkan tautan video. Tapi, tiba-tiba saya kembali ke situs itu. Rekomendasinya sangat luar biasa. Saya bisa menghabiskan waktu 1-1,5 jam menonton YouTube. Ini seperti pusat belajar dan hiburan. YouTube tampaknya terus menebak hal yang akan saya lakukan. Itu imbalannya. Mereka ingin menjadi yang terbaik dalam rekomendasi secara artifisial. Saya membaca banyak artikel tentang cara memanfaatkan AI untuk rekomendasi YouTube. Sebagai pengguna, ini manfaat besar. Wadah berbagi video baru bermunculan. Banyak perusahaan berbagi video baru dengan pangsa penonton baru. Tapi, YouTube memiliki keunggulan besar dalam ruang video umum. Saya tidak melihat YouTube bisa ditandingi dalam waktu dekat. Ini luar biasa karena sebuah perusahaan memublikasikan untuk melakukan sesuatu, dan produknya sangat populer dalam 1-2 tahun setelah itu. Kita sudah membahas banyak hal di sini. Waktu kita hampir habis. Kita bisa saja mengobrol berjam-jam tentang topik luar biasa ini. Tapi, kita bisa menarik dua simpulan. Kesuksesan jangka panjang membutuhkan pengorbanan. Dalam jangka pendek, banyak kegiatan berat yang tidak langsung membuahkan hasil. Kita harus mempercayai proses investasinya karena hasilnya berlipat di masa depan. Jauh lebih mudah bagi perusahaan untuk mengabaikan fakta ini. Tapi, jika kita memulai dengan benar, kemungkinan kesuksesan dalam 3-5 tahun bahkan 10 tahun mendatang akan jauh lebih besar. Ambil langkah yang berat dan sulit di awal agar meraih kesuksesan di kemudian hari. Luar biasa./ Keren. Terima kasih, Kevin. Sampai jumpa lagi.

Loading